Mentor Y Yo

Strategic Security
Mentor Y Yo
 

​Como practicantes de seguridad, aprender de nuestros propios errores puede ser costoso. “Todos nosotros estamos a un mal día de distancia de ser despedidos”, es como un colega una vez sintetizó nuestra situación. La observación fue un recordatorio realista de que los gerentes de seguridad no pueden cometer error tras error y aun así esperar mantenerse exitosos en la profesión.

Con éso en mente, dar un paso adelante hacia el liderazgo de una operación de seguridad puede ser una experiencia aterradora, especialmente para el joven profesional haciendo su debut como líder. Yo definitivamente sentí mi propia ansiedad cuando asumí el rol de gerente externo de seguridad en un gran centro comunitario de estudios superiores en 2008.

En el momento, los medios parecían presentar todas las semanas una nueva historia sobre una tragedia en un centro comercial, un lugar de trabajo, una escuela, o cualquier otro espacio público donde hubo vidas que se perdieron o que fueron afectadas para siempre. Cada vez, yo seguiría la noticia intentando entender exactamente qué ocurrió desde el punto de vista de la seguridad. ¿Le hubiera mejor a mi propio programa, o hubiera resultado en una tragedia y en mi destitución? 

Afortunadamente para mí, no estaba solo. Yo tenía un mentor que se tomó el tiempo de ayudarme a convertirme en un profesional de seguridad experimentado. A través de la mentoría, un nuevo responsable de seguridad puede experimentar situaciones profesionales y hasta tomar decisiones que pueden resultar equivocadas, sin sufrir las consecuencias de realizar errores en el trabajo. Una oportunidad así es invaluable, porque contar con un espacio seguro en el que se puede fallar es crucial para el crecimiento profesional y el desarrollo de habilidades.

EXPLORA LA COMPATIBILIDAD

La mentoría es una asociación simbiótica entre un experto y un principiante en la que se comparten de igual manera el conocimiento y la confianza. Pero conseguir un buen mentor puede ser complicado, ya que requiere encontrar a un gerente “veterano” que tenga tanto un significativo nivel de experiencia como pasión por compartirla.​

Las organizaciones profesionales de seguridad, tales como ASIS International, son un gran lugar para mirar cuando se buscan mentores dentro de la industria. Incluso, la organización que emplee a un gerente de seguridad puede contar con un programa formal de mentoría. Sin embargo, nunca debe ser necesario obtener un permiso formal que no sea el tuyo y el del experto del que quieres aprender, para poder comenzar una relación de este tipo.

En mi caso, el experto fue George, el director de seguridad de la casa de estudios en la que yo estaba trabajando como gerente externo de seguridad. El centro empleó a George alrededor de un mes antes de que yo sea contratado; de hecho, mi fecha de inicio fue retrasada un poco para que él pudiera asentarse primero, y tener una oportunidad de entrevistarme.

Antes de la llegada de George, uno de los vicepresidentes del instituto era el encargado de la supervisión del programa de seguridad. Pero el estudio de seguridad realizado por un contratista llevó al centro a contratar un nuevo director de seguridad para desarrollar un departamento independiente de seguridad. Yo fui involucrado como un gerente externo de seguridad, con contrato permanente. La empresa de seguridad me hizo una oferta informal poco antes de que George llegara; la oferta era dependiente de una entrevista exitosa con él, lo que significaría la aprobación final.​

Como resultó, George y yo utilizamos nuestra entrevista inicial para tener una conversación amplia y agradable sobre un poco de todo, desde ética de trabajo hasta conocimientos de seguridad. Este encuentro fue muy importante, porque el éxito de una relación mentor-aprendiz depende de la compatibilidad de ambos individuos.

En general, los potenciales mentor y aprendiz siempre deberían tener una oportunidad de conocerse y determinar individualmente si van a ser capaces de trabajar juntos; un concepto que los programas formales de mentoría deben considerar antes de emparejar a sus participantes. Sinó, la relación puede verse destinada a fallar incluso antes de despegar.

INVESTIGA

Al elegir el mentor adecuado, el aprendiz posiblemente quiera considerar un número de variables, incluyendo el nivel de pericia del mentor y su disposición a compartir su conocimiento, así como el alineamiento general de los intereses de ambas partes. A través de la investigación en línea se pueden verificar su experiencia, sus credenciales, y sus logros; a veces pueden descubrirse fracasos de alto perfil, también.

En el caso de George, su perfil en línea mostró que él era un exitoso teniente de policía universitario que había transicionado a la seguridad corporativa, primero encabezando un sistema hospitalario multisitio, antes de llegar a la dirección de seguridad del centro comunitario de estudios superiores. También era un miembro longevo de ASIS y estaba certificado como Certified Protection Professional© (CPP); en definitiva, un profesional de seguridad veterano.

Por supuesto, el proceso de valorar la pericia de un mentor no tiene que terminar una vez que el proceso de selección se ve completado. Un aprendiz puede evaluar sus análisis a través de investigaciones independientes. Ésta es una gran herramienta para determinar si las acciones del mentor son consistentes con las mejores prácticas nacionales.

En mi caso, a medida que me fui involucrando con ASIS y mi propio desarrollo profesional progresaba, pude ver por qué George tomó ciertas decisiones y realizó ciertas acciones.

Por ejemplo, recuerdo haber creado una plantilla revisada de informe de incidentes para el departamento de seguridad, que incluía un glosario de tipos de incidentes con definiciones. La idea era hacer que a los guardias de seguridad les resultara más fácil elegir un tipo de incidente a reportar y promover informes más unificados entre diferentes instalaciones y entre guardias individuales. 

Yo había usado las categorías del Programa de Denuncias Uniformes de Crímenes de la FBI como una base para establecer los tipos de incidentes. Cuando George los revisó, realizó una cantidad de ediciones que combinó categorías o las renombró, agregando delitos como robos, incendios provocados, y homicidios no negligentes a la lista.

George había reformado la lista de tipos de incidentes para seguir las categorías de la Ley Clery, lo que tenía más sentido ya que nuestro lugar de trabajo era un establecimiento educativo (la Ley Jeanne Clery requiere demanda que los institutos superiores y universitarios reporten información sobre delitos ocurridos dentro o cerca de sus instalaciones). Yo ya estaba familiarizado con tal ley en ese punto, pero hasta que no empecé a investigar no había comprendido del todo por qué habíamos cambiado los nombres, hasta ver qué la Ley Clery en efecto especificaba cómo se le debía llamar a los incidentes.

Ésto se volvió un patrón recurrente: cuanto más yo aprendía, más hondo podía investigar; y cuando más extensas eran mis investigaciones, más hallazgos validaban la pericia de George. Pero el proceso de evaluar la experticia de manera independiente tiene otro beneficio: a veces puede revelar que la brecha de conocimiento entre el mentor y el aprendiz es demasiado grande, y que no puede conciliarse.

Por ejemplo, si un aprendiz es apenas capaz de usar el correo electrónico, va a necesitar un mentor que lo utilice diariamente, no a un desarrollador de software que escribió el código que hace que el correo funcione. Una brecha de conocimiento demasiado extensa puede llevar a una ruptura en la comunicación entre ambas partes, en la que el aprendiz no puede comprender completamente los conceptos que el mentor considera de sentido común. Es casi como si estuvieran hablando idiomas diferentes.

Ésto no siempre se tendría que dar así, por supuesto; algunos profesionales altamente consumados también son talentosos comunicadores y docentes que pueden superar amplias grietas de habilidades. Pero a veces las brechas generan tanta frustración que ambas partes se dan por vencido. En el peor de los casos, esta mala experiencia puede impedir que ambos vuelvan a intentar establecer una relación de mentoría con un socio más apropiado en el futuro, perdiéndose así de los beneficios mutuos de este tipo de relación.

Si cualquiera de las partes siente que la pareja es insostenible, ambos deberían terminar la relación cordialmente e intentarlo nuevamente con otra persona. La industria necesita que los expertos y los novatos se busquen entre ellos y trabajen juntos, de modo que ninguno permita que la asociación se deteriore.

La investigación independiente puede ser valiosa de otra manera: como una gran herramienta educacional para los mentores. Ellos pueden usarla para desarrollar ejercicios que permitan que los aprendices analicen situaciones por su propia cuenta y seleccionen acciones apropiadas basadas en las condiciones a enfrentar.

Ejercicios como éstos ilustran que la mentoría no consiste simplemente en llevar de la mano al aprendiz; éstos deben estar dispuestos y ser hábiles para actuar y pensar por sí mismos. Practicar estas habilidades en el contexto de un ejercicio es una excelente manera de aprender.

Finalmente, la relación mentor-aprendiz puede no funcionar si ambos son considerados competidores para el mismo puesto de trabajo. El lugar de trabajo moderno puede ser territorial, y recibir mentoría de alguien que está preocupado porque eventualmente puedan tomar su trabajo (en vez de sucederlo en caso de que eventualmente se vaya de la empresa voluntariamente o se retire) será problemático. Es probable que las preocupaciones sobre un puesto de trabajo mermen la confianza de una o ambas partes, causando que la relación falle.

Dicho ésto, varios de los mejores mentores son aquellos que se están acercando al fin de su carrera profesional, son expertos en el nicho de la industria en la que el aprendiz quiere destacarse, y son entusiastas por transmitir su conocimiento a profesionales jóvenes y prometedores.​

AVANZA

Una vez que has identificado un mentor, crees firmemente que su pericia es genuina, hay una confianza mutua y un deseo de trabajar juntos, debes comprometerte a la relación completamente.

Cuando George y yo comenzamos a trabajar juntos, no había una separación real entre nuestros trabajos y el aprendizaje. No separábamos un día de la semana para las actividades de mentoría, con los otros cuatro días ocupados por tareas operacionales o reuniones disciplinarias. En cambio, ocurrió lo contrario: el trabajo tradicional y la mentoría se combinaron en perfecta armonía. Cada actividad se volvió una lección en potencia, y cada interacción una oportunidad para el traspaso de información.

Ambos nos reuníamos alrededor de dos veces a la semana para discutir las operaciones generales de la fuerza de guardias de seguridad. En esas reuniones, frecuentemente me serían asignadas tareas; lo que sea, desde redactar un borrador de una política sobre un tema en particular hasta desarrollar un plan para la cobertura de un evento especial. Yo volvería a mi oficina para trabajar en el proyecto, y entonces llevaría un borrador funcional a la próxima reunión.

George sacaría su bolígrafo rojo y, sin remordimientos, hacer correr la tinta por todos mis borradores. Él explicaría los errores cometidos, devolviéndome los documentos para que los corrija y vuelva a entregarlos.

Tal vez el obsequio más grande que recibí de George fue su paciente y firme rechazo a aceptar trabajo por debajo de los estándares o pobremente investigado. Desde entonces, me di cuenta qué tan tentador puede ser, cuando estamos muy ajetreados, reunir documentos e informes entregados con errores y enviarlos al siguiente destinatario, sólo para seguir de largo. Pero en el final, lo único que éso garantiza es que vas a continuar viendo documentos presentados con errores. Tomarse el tiempo para explicar qué está mal en un documento y devolvérselo al aprendiz para que lo arregle toma paciencia y un deseo por instruir.

La mentoría no tiene que ser unidimensional o exclusiva. De vez en cuando, yo recurriría al consejo de otros cuando la situación lo requería. Los dueños de la empresa de seguridad para la que trabajaba tenían una extensa experiencia como contratista de seguridad, así que fueron mi fuente primaria cuando necesité experticia específica en esa subárea. No hay una escasez de buenos mentores, así que no hay motivo para limitarte a ti mismo con uno sólo cuando buscas consejos.​

TRANSICIÓN

A medida que continuamos trabajando juntos, la complejidad de las tareas que me eran asignadas naturalmente creció. Cuanto más aprendía, más era capaz de hacer, y mayor era la cantidad de proyectos en los que me involucraba.

George y yo escribimos en conjunto artículos y desarrollamos programas de entrenamiento para guardias de seguridad de campus y para gente en transición a la seguridad desde otras industrias. Aprendí que no hay mejor manera de reforzar el conocimiento sobre un tema que enseñarlo. Ésto se vuelve aún más cierto si tus estudiantes son adultos. Cuando sea que creas que te has vuelto conocedor de una materia, intenta pararte en frente de una clase de adultos que creen que también lo son, y afronta sus preguntas.

Éste es un momento de transición profesional: el aprendiz ya no es un principiante, pero definitivamente aún no es un experto. Avanzar de los conceptos básicos hacia los más avanzados puede ser apasionante y gratificante, y puede presentarse una peligrosa tentación para el aprendiz: creer que la mentoría ha terminado. Por supuesto, alguna vez ese pensamiento me cruzó la cabeza, especialmente durante días difíciles y pesados en la oficina, cuando la última cosa que quería era a George señalando qué había hecho mal.

Sin embargo, me di cuenta que la relación todavía era muy valiosa para mí como para descontinuarla; pero sí tenía que cambiar. Cuando la mentoría alcanza un estadío avanzado, se debe reemplazar el énfasis por obtener conocimiento específico del trabajo y enfocarse más en el aprendizaje estratégico y el desarrollo de la carrera.

Las habilidades operacionales, tales como realizar cronogramas, entrevistar candidatos y desarrollar políticas y procedimientos estándar, ya fueron aprendidas. Ahora, tanto el mentor como el aprendiz se pueden enfocar en cultivar habilidades de alto nivel, así como saber predecir dónde y cuándo se puede necesitar una nueva política, y analizar tendencias actuales en prevención del crimen o seguridad de campuses.

De manera muy similar al liderazgo tradicional, el estilo de la mentoría puede ser alterado y ajustado a lo largo del tiempo, a medida que la relación se profundiza.

En las últimas etapas de mi mentoría, George me animó a tomar ventaja de cada vez más oportunidades de desarrollo, tales como educación profesional, cursos en línea de la Agencia Federal de Gestión de Emergencias de USA (FEMA), conferencias de los Servicios del Departamento de Justicia Criminal estatal, y muchas otras clases y seminarios de entrenamiento, incluyendo el evento ASIS International Seminar and Exhibits de 2011 en Orlando, Florida.

El seminario de ASIS fue una experiencia reveladora que permitió a un gerente de seguridad relativamente nuevo como yo explorar la profesión en toda su profundidad. En una semana, descubrí que no importa cuánto haya creído que aprendí durante mis tres años trabajando con George: sólo había tocado la superficie.

No obstante, mi primer seminario de ASIS sirvió como el perfecto catalizador para que George me presionara a proseguir mi designación como CPP, la cual eventualmente obtuve.

Dos años después de certificarme, un colega de ASIS me reenvió una nota sobre una oportunidad de trabajo como el administrador de seguridad para la ciudad en la que vivía. Era una oportunidad demasiado buena como para dejarla pasar, y, sorprendentemente, el anuncio buscaba específicamente un CPP con experiencia en gestión de seguridad en instalaciones múltiples.

Obtuve el trabajo, y me volví el administrador de seguridad para la Ciudad de Newport News, Virginia. George prosiguió a convertirse en el mentor de un gerente de seguridad física que fue contratado antes de que yo me vaya.​

EL APRENDIZ SE VUELVE MENTOR

George y yo aún nos mantenemos en contacto, poniéndonos al día a través de algún almuerzo ocasional en el que comparamos estrategias en asuntos similares. Cuando avancé a mi nuevo puesto, encontré nuevos mentores con extensa experiencia en el sector público que me ayudaron a navegar los campos minados que existen en los gobiernos locales.

Me topé con un ritmo de operaciones aún más rápido en este nivel, y hay menos paciencia por compartir conocimiento de nivel de básico porque las expectativas de mí ya se ven reflejadas en las responsabilidades añadidas del nuevo puesto. Sin embargo, la dinámica de mentoría se mantiene igual: yo trabajo para un individuo con un enorme nivel de conocimiento en administración municipal, y sus consejos en esa área de mi trabajo son inestimables.

Intenté compartir conocimiento con la gente a mi alrededor de una manera muy parecida a la que George lo hizo conmigo: pacientemente animando a quienes me rodean a aprender más sobre la industria y sus funciones dentro de ella. Mi aproximación, sin embargo, ha sido algo diferente a la suya. Mientras George dedicaba una cantidad significativa de tiempo a ser el mentor de una sola persona, yo he intentado influenciar a toda persona con la que entro en contacto.

Mirando atrás, no hubo ningún momento de película exacto en el que yo pudiera decir “fui enseñado para lograr exactamente ésto”. La mentoría no funciona así, en mi experiencia. Es un proceso gradual que requiere trabajo constante e infinita paciencia de ambas partes.

También se trata de una asociación que ayuda al desarrollo de ambos individuos, y potencialmente inculca en ellos una apreciación por aprender y enseñar que se mantendría durante todas sus carreras. Este interés nos lleva a continuar avanzando en nuestra industria, buscar nuevos mentores, y tomar el rol de mentores para aquellos que vienen detrás de nosotros; elevando a la profesión entera, un aprendiz a la vez.

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Yan Byalik, CPP, es el administrador de seguridad para la Ciudad de Newport News, Virginia. Tiene más de 15 años de experiencia incluyendo seguridad en educación superior, parques temáticos, e infraestructuras críticas. Byalik es el vicepresidente asistente para la región 5A.